Leiders leiden organisaties vaak vanuit ratio. Doelen, kpi’s en maandelijkse business reviews zijn bekende instrumenten. Helemaal niets mis mee. Maar het is gevaarlijk om te denken dat je hiermee als leider de hele werkelijkheid in beeld hebt. De bekende managementwetenschapper Manfred Kets de Vries gaf in 1991(!)[1] al aan dat de mythe van de rationele organisatie al lang geleden is ontploft.
Juist bij verandertrajecten spelen emoties een grote rol. Door op de goede manier aandacht te besteden aan emoties voorkom je aanzienlijke vertraging of dat je de veranderdoelen niet haalt. Door deze aandacht kunnen medewerkers het oude loslaten en openstaan voor het nieuwe. Maar: hoe doe je dit als leidinggevende? En: welke emoties spelen een rol bij verandering?
Emoties tijdens verandertrajecten niet onderschatten
Sommige veranderingen zijn ingrijpend. Denk hierbij aan: fusies, overnames, splitsing en reorganisaties. Medewerkers ervaren de toekomst (ineens) als onzeker, doordat de veranderinghun dagelijkse routine doorbreekt. Terwijl we juist gewoonten en routines nodig hebben om grip op het leven te houden. Daarom roepen veranderingen bij medewerkers ook zoveel gevoelens van angst en onzekerheid op.
Daarnaast ervaren medewerkers organisatieverandering vaak als een verlies. Het verlies van een baan in het uiterste geval. Maar denk bijvoorbeeld ook aan verlies van:
- huidige collega’s
- oude en vertrouwde manieren van werken
- bekende werkomgeving
- (informele) macht
Deze verliezen roepen emoties op. Medewerkers doorlopen vijf verschillende fasen van emoties bij verandering. Ik doorloop deze fasen één voor één. Ik leg per fase uit hoe je de emoties kunt herkennen en hoe je jouw medewerkers kunt helpen. Ik sluit af met een samenvattend overzicht.
Hoe help je jouw medewerkers door de 5 fasen?
De emoties bij ingrijpende verandering zijn vergelijkbaar met de vijf fasen van rouw (Kübler-Ross). Hieronder zie je deze fasen. Tijdens de aankondiging van een grootscheepse verandering heb ik zelf ervaren wat dat doet met medewerkers. De één werd boos, de ander strijdlustig, sommige waren in shock en anderen in totale ontkenning.
Medewerkers ervaren veranderingen verschillend. Daarnaast verloopt het proces niet stapsgewijs. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld na verdriet teruggaan naar boosheid. Uiteindelijk gaat het bij verandering om persoonlijke aandacht en vraagt het om specifieke actie.
Toch bieden de fasen structuur. Daarmee heb je houvast als leider. Door er vervolgens aandacht aan te besteden, laat je zien dat je het veranderproces en de daarmee gepaard gaande emoties serieus neemt. Laten we deze fases nu eens doorlopen en kijken welke kenmerken ze hebben en hoe je hiermee om kunt gaan.
Fasen van rouw (Kübler-Ross)
Fase 1: Shock & ontkenning. Communiceer en managen van de verwachting
Mensen kunnen blokkeren of ontkennen als zij geconfronteerd worden met ernstig verlies. We laten dan stukje bij beetje informatie toe. Op deze manier zijn we bestand tegen verlies. Accepteer dat je medewerkers in shock zijn of de verandering zelfs ontkennen. Tegelijkertijd start je met het goed managen van de verwachtingen.
Informeer je medewerkers eerlijk en transparant over de verandering. Geef ze feitelijke informatie. Communiceer een duidelijk proces: wanneer kunnen ze wat van jou verwachten? Communiceer helder wat je weet en ook wat je niet weet. Een goed, helder proces geeft jouw medewerkers rust tijdens diepgaande veranderingen. Nadat medewerkers in shock zijn en/of ontkennen, kan boosheid volgen.
Fase 2: Boosheid. Toon begrip
De tweede emotie die medewerkers vertonen bij verandering is boosheid. Nadat medewerkers een beetje van de shock bekomen zijn, dringt de realiteit langzaam door. Ze willen de verandering niet. Toch worden ze ermee geconfronteerd. Medewerkers zijn boos. Dit kan bij jou best heftig overkomen. Je helpt jouw medewerkers door goed te luisteren naar de (non)verbale signalen.
Toon begrip, maar ga niet ‘meehuilen’. Roep geen dingen als: “Als ik het anders zou kunnen doen.” “Ik ben het er eigenlijk ook niet mee eens, maar...” Hoe goed je het ook bedoelt, het helpt niet. Je ondermijnt jouw verantwoordelijkheid en de situatie verandert niet. De manier om met boosheid om te gaan is door er ruimte aan te geven. Na boosheid volgt de onderhandelingsfase.
Fase 3: Onderhandelen. Houd kaders vast
De derde reactie op de verandering is onderhandelen. Als het stof een beetje is neergedaald, dan beseffen medewerkers dat de verandering toch echt doorgaat. Medewerkers realiseren zich dat ze niet om de verandering heen kunnen. Maar, ze accepteren de situatie nog niet. Medewerkers gaan daarom onderhandelen. Ze willen uitstel creëren.
Het is hier als leider heel belangrijk om helder te blijven over het kader. De verandering (aanleiding, resultaten en doel) is een vaststaand gegeven. Dit gaat niet veranderen. Hierover is dus niet te onderhandelen. Je kunt tegelijkertijd wel aangeven op welke onderdelen eventueel ruimte is. Maar, doe geen beloftes die je niet waar kunt maken. Na het onderhandelen komt de vierde fase in beeld: verdriet.
Fase 4: Verdriet. Erken
De vierde emotie die medewerkers ervaren bij verandering is verdriet. Medewerkers beseffen nu dat de verandering onomkeerbaar is. Hun onderhandelingen uit de vorige fase leiden niet tot uitstel. Medewerkers realiseren zich dat het oude, vertrouwde verdwijnt. Ze ervaren het loslaten van het oude als verlies. Dat is heftig en roept verdriet op.
Je helpt jouw medewerkers door ruimte te geven aan het verdriet. Beantwoord een gevoelsreflectie niet met rationele argumenten: “Zo moet je je niet voelen” of “Ik zal nog eens uitleggen hoe het zit.” Erken dat het een pijnlijk proces is. Medewerkers ervaren lucht bij het uiten van hun gevoel. Ze krijgen ruimte. Hierdoor gaan ze langzaam open staan voor het nieuwe. Ze belanden in de volgende fase: acceptatie.
Fase 5: Acceptatie. Moedig aan
De laatste fase in het verwerken van emoties is acceptatie. Acceptatie is de brug naar verandering. Medewerkers accepteren in deze fase dat het oude niet meer is. Ze staan open voor het nieuwe. Maar dit is een breekbaar evenwicht. Medewerkers kunnen ook hier ‘terugvallen’ naar eerdere fasen. Dat is niet erg. Nadat zij de verandering cognitief en emotioneel hebben geaccepteerd moet het nog ‘inzinken’ in het hele systeem. Dat kan even duren.
Je helpt je medewerkers hier het meeste door positieve bekrachtiging. Moedig aan om stappen te zetten. Geef medewerkers ook perspectieven. Welke mogelijkheden biedt de nieuwe situatie? Wat kunnen medewerkers zelf doen om een gunstige uitgangspositie te creëren? Met deze laatste fase heb je jouw medewerkers door het hele proces van rouw geholpen.
Samengevat: fasen, uitingen van emoties en wat te doen als leider
In deze blog heb ik aanknopingspunten gegeven om emoties te hanteren tijdens veranderingen. Door op de juiste manier om te gaan met emoties, help je jouw medewerkers door de verandering heen te gaan. Je helpt ze het oude los te laten en het nieuwe te omarmen. Zo voorkom je vertraging bij verandering.
Let op: wees je ervan bewust dat deze fasen in het echt niet zo afgebakend zijn. Medewerkers kunnen van de ene naar de andere fasen ‘springen’. Dit is niet erg, als je maar goed let op de signalen. Uiteindelijk gaat het bij ingrijpende verandering om persoonlijke aandacht.
Ik eindig deze blog met een overzicht: emoties en de rol van de leider. Dit overzicht heb ik zelf gebruikt tijdens een sessie met het leidinggevend kader om ze bewust te maken van welke emoties kunnen spelen bij verandering en hoe ze hun medewerkers kunnen helpen.
----------
[1] Erikvan de Loo, Psychoanalyse en organisatie (2006)
