Zowel medewerkers als leiders kunnen spanning ervaren bij veranderingen. Zeker als het om diepgaande veranderingen gaat zoals fusie, overname of reorganisatie. Medewerkers willen zo snel mogelijk duidelijkheid. Leiders kunnen of willen niet alles delen. Vaak vanuit de beste intentie en om onrust te voorkomen, communiceren leiders minder open en transparant. Gevolg: meer onrust. Zowel medewerkers als leiders verkrampen. Ze lopen vast. Dat is jammer en niet nodig. Om te voorkomen dat de organisatie vastloopt, is er een simpele en doeltreffende oplossing: een rechtvaardig proces.
Leonard Millenaar[1] schreef met verschillende vakgenoten meerdere artikelen over het belang van rechtvaardigheid bij organisatieverandering. Geïnspireerd onder andere op hun werk beantwoord ik in dit artikel de volgende vragen: wat kan een rechtvaardig proces opleveren voor jouw organisatie? En hoe pas je het toe? Je leest het in deze blog, inclusief checklist voor een rechtvaardig proces.
Rechtvaardigheid: eerlijk en juist handelen
Medewerkers ervaren veranderingen soms als behoorlijk heftig. Vaak denken we hierbij aan fusies, overnames en reorganisaties. Maar ook verhuizen naar een andere locatie kan behoorlijke impact hebben. Als jouw medewerkers de verandering als heftig ervaren, helpt een rechtvaardig proces. Medewerkers accepteren eerder een negatieve uitkomst als het beslisproces dat eraan ten grondslag ligt eerlijk en transparant is verlopen. Dus rechtvaardig is. Met rechtvaardigheid bedoel ik eerlijk en juist handelen.
Wat de kenmerken zijn van een rechtvaardig proces lees je zo. Eerst neem ik je mee in de positieve effecten hiervan.
Rechtvaardigheid leidt tot betere resultaten
Onderzoek[2] toont aan dat een rechtvaardig proces leidt tot betere resultaten. Ik noem er drie. Een rechtvaardig proces heeft een positief effect op:
·werkprestaties
·minder contraproductief gedrag: gedrag dat de organisatie schaadt
·verbondenheid met de organisatie
De verklaring is als volgt: medewerkers die zich onrechtvaardig behandeld voelen, trekken zich terug en/of gaan minder presteren. Zo brengen medewerkers weer balans tussen het ervaren onrecht en hun inspanning.
Rechtvaardigheid zou wat mij betreft de standaard moeten zijn in organisaties. Maar zeker in tijden van verandering is het dubbel zo belangrijk. Medewerkers voor wie de verandering negatief is, voelen zich door een rechtvaardig proces serieus genomen. Maar ook medewerkers voor wie de verandering positief is, hebben baat bij een rechtvaardig proces.
Rechtvaardigheid draagt bij aan een gevoel van veiligheid
Onderzoek[3] rondom reorganisaties toont aan: medewerkers blijven positiever over de organisatie als zij een volledige en eerlijke verklaring krijgen over het ontslag van andere collega’s. Dit is een enorm belangrijk inzicht. Zeker bij reorganisaties moet je daarna weer verder met de ‘overgebleven’ mensen. En een rechtvaardig proces zorgt bij deze overgeblevenen voor een gevoel van veiligheid. Vanuit dat gevoel kun je na de verandering weer bouwen. Ik neem je nu mee in de kenmerken van een rechtvaardig proces en hoe je deze in de praktijk toepast (inclusief checklist).
6 kenmerken van een rechtvaardig proces
Rechtvaardigheid is een groot begrip. Daarmee lijkt het moeilijk toe te passen in organisaties. Maar gelukkig zijn er handvaten in de vorm van kenmerken[4]. De kenmerken van een rechtvaardig proces geven je aanknopingspunten voor eerlijk en juist handelen, die je makkelijk kunt toepassen. Als leider draag je enorm bij aan het succes van de verandering door de juiste toepassing.
Medewerkers ervaren een proces als rechtvaardig als de genomen beslissing bestaat uit de volgende kenmerken:
·Kenmerken 1 & 2: draag een consistente & accurate boodschap uit
·Kenmerken 3 & 4: sta open voor input & vertegenwoordig belangen
·Kenmerken 5 & 6: geen eigen belang & ethiek
Een rechtvaardig proces. Kenmerken 1 & 2: draag een consistente & accurate boodschap uit
Een consistente boodschap is een absolute must om de verandering in goede banen te leiden. Niets is zo vervelend als tegenstrijdige boodschappen. Uiteraard moet de informatie ook kloppen. Leiders werken gelukkig vaak genoeg met uitgebreide communicatiemiddelen: vraag- en antwoordlijsten, webinars, intranet etc.
Minstens zo belangrijk is het om als leiders belangrijke communicatiemomenten voor te bereiden. Een voorbeeld: tijdens een reorganisatietraject werd het leidinggevend kader standaard voor iedere belangrijke mijlpaal voorbereid. Met elkaar werd gereflecteerd op de inhoud:
·Snappen we deze informatie?
·Kunnen we dit overbrengen op onze medewerkers?
·Is de boodschap consistent?
·Wat hebben we hierbij nog nodig?
Op deze manier waren de leiders goed voorbereid om hun medewerkers naar de volgende fase van de reorganisatie te brengen. Niet alleen een consistente en accurate boodschap is van belang. Ook laten zien dat je openstaat voor input en dat verschillende belangen zijn meegewogen, draagt bij aan rechtvaardigheid. Hoe dat werkt leg ik nu uit.
Een rechtvaardig proces. Kenmerken 3 & 4: sta open voor input & vertegenwoordig belangen
Medewerkers ervaren meer rechtvaardigheid als ze een stem hebben in het proces. Zeker als de verandering ingrijpend is, moeten jouw medewerkers ruimte krijgen om input te leveren. Nu is dat natuurlijk niet altijd mogelijk. Zorg er dan voor dat helder is op welke onderdelen jouw medewerkers wel en geen input mogen leveren. Dat biedt veel duidelijkheid.
Daarnaast kun je zorgen voor tweerichtingsverkeer in de communicatie. Eenrichtingsverkeer is de doodsteek voor een gevoel van rechtvaardigheid: het geeft een gevoel van monddood te worden gemaakt. Geef jouw medewerkers daarom alle ruimte om vragen te stellen. Misschien heb je nog niet alle antwoorden voorhanden. Wees hierover eerlijk en communiceer wanneer je wel antwoorden kunt geven.
Het helpt ook als je kunt aangeven hoe de verschillende belangen zijn afgewogen in de verandering. Hoe zijn de verschillende behoeften en waarden van verschillende partijen ingevuld? Wees hier transparant in. Hiermee voorkom je dat medewerkers denken dat je handelt vanuit eigenbelang of eenzijdige stakeholdersbelangen. Soms is het simpelweg niet mogelijk om alle belangen te vertegenwoordigen bij een verandering. Zo kunnen belangen ook verschillend wegen. Dat is niet erg, maar blijf zuiver communiceren.
Dit brengt me bij de laatste twee kenmerken van een rechtvaardig proces. Ze liggen voor de hand, maar toch wil ik ze graag noemen.
Een rechtvaardig proces. Kenmerken 5 & 6: geen eigenbelang & ethiek
Rechtvaardigheid hangt nauw samen met het voorkomen van persoonlijk gewin. Dit hangt nauw samen met het vorige punt: maak de verschillende belangen inzichtelijk. Een verandering vanuit persoonlijk gewin is gedoemd om te mislukken. Als laatste moet de verandering niet indruisen tegen ethische normen en waarden. Dat spreekt voor zich.
Samengevat: checklist toepassen rechtvaardig proces
De bovengenoemde zes punten bieden aanknopingspunten om een proces rechtvaardig in te richten. #Je kunt de zes kenmerken gebruiken als een checklist. Stel jezelf de volgende vragen:
Kenmerken 1 & 2: consistente & accurate boodschap
- Is mijn boodschap consistent?
- Klopt mijn boodschap?
Kenmerken 3 & 4: openstaan voor input & vertegenwoordiging van belangen
- Op welke onderwerpen vraag ik input van medewerkers?
- Welke onderwerpen zijn gesloten voor input?
- Zijn alle belangen vertegenwoordigd in de verandering?
- Zo ja, hoe?
- Zo nee, waarom niet? Wat is de afweging geweest?
Kenmerken 5 & 6: geen eigen belang & ethiek
- Handel ik vanuit meerdere belangen?
- Kan ik mezelf recht in de spiegel aankijken?
Meer lezen over de stappen die je kunt doorlopen voor een rechtvaardig proces
In deze blog beschrijf ik de kenmerken en positieve effecten van een rechtvaardig proces. Welke stappen je kunt doorlopen voor een rechtvaardig proces, staat in een eerdere blog: het einde van het jaar is in zicht: hoeveel mooie ideeën zijn dit jaar daadwerkelijk uitgevoerd binnen jouw organisatie?Het staat op mijn LinkedIn profiel.
[1] Millenaar, J.L., Graamans, E. & W. ten Have (2013). Rechtvaardigheid als bepalende factor bij organisatieverandering. Holland Management Review, 149, 44-52
[2] Meta-analyse van Cohen-Charash & Spector(2001)
[3] Onderzoek Van Dierendonck en Jacobs (2012)
[4] Afgeleid van Leventhal (in Cohen-Charash & Spector, 2001)
